De tijd lijkt voorbij dat e-Health toepassingen vooral technisch worden ingestoken. Dat dat niet werkt, is inmiddels de ervaring van veel zorginstellingen, die door schade en schande hebben gemerkt dat zorgprofessionals en cliënten niet spontaan staan te springen om een innovatie te  accepteren en omarmen.

Zo vreemd is dat niet. Waar veranderingen plaatsvinden –  en de introductie van e-Health is een heuse cultuurverandering die raakt aan de beroepsopvatting en – uitoefening binnen de zorg – ,  hebben mensen behoefte aan informatie.

Ook duiding van het ‘hoe en waarom’ blijkt belangrijk, want je wilt als zorgprofessional wel weten waarom je anders zou moeten gaan werken, gevolgd door het ‘en hoe dan’? Positieve voorbeelden en ervaringen van andere zorginstellingen versnellen dat proces. Zelf ervaren en meedenken, zich betrokken voelen, is cruciaal bij dit veranderproces. Zo niet, dan ‘slaat de innovatie’ niet aan, wordt er al snel gesproken van weerstand en verdwijnt het goedbedoelde initiatief zonder ooit een echte kans gehad te hebben.

Communicatie maakt het verschil 

Communicatie, het  informeren en betrekken van betrokkenen,  blijkt een kritische succesfactor te zijn bij de introductie en implementatie van nieuwe technologie. Helaas zijn eigen medewerker vaak een vergeten groep in de communicatiestrategie van een organisatie. Als er al sprake is van een strategie dan is die vaak gericht op externe belanghebbenden (stakeholders): ‘kijk eens hoe modern en innovatief wij zijn’.

Bij een innovatie, met de daarbij behorende nieuwe manier van werken, is die medewerker echter cruciaal. Want als de arts, verpleegkundige of andere zorgverlener het belang van de innovatie niet (h)erkend, dan gebeurt er weinig mee. Alleen geïnformeerde en gemotiveerde zorgprofessionals kunnen elkaar en hun  patiënten/cliënten/klanten ervan overtuigen dat er méér manieren zijn om  zorg te geven en ontvangen.

Wéér wat nieuws!

Apathie en weerstand frustreren veel  vernieuwingen. Uitspraken als ‘Ze hebben weer wat nieuws bedacht’, ‘Hebben we het nog niet druk genoeg’ en ‘Het gaat zo toch goed’? , soms openlijk geuit, vaak ondergronds smeulend,  maken duidelijk waarom veranderingen meestal niet vlekkeloos verlopen. Hoe kan het beleidsinstrument ‘communicatie’ bijdragen om draagvlak te krijgen? Om over het voetlicht te brengen waarom de vernieuwing wel degelijk een positieve bijdrage kan leveren? En bijdraagt aan het welzijn van de cliënt, meer werkplezier. Draagvlak organiseren is echter geen quick fix, maar kost tijd, geld en vooral een visie op communicatie.

Injectienaald bestaat nog steeds

Want hoe werkt communicatie? Uit de eerste tijd van de communicatiewetenschap stamt de  visie dat de zender (vul zelf in: de bestuurder, de manager bv.) met een soort injectienaald zijn opvattingen kon injecteren in de passieve, willoze ontvanger (vul in: de medewerker). Deze lineaire, actie-is-reactievisie op communicatie bestaat nog steeds, vaak impliciet en zonder er verder bij stil te staan. Als iets ‘doorgedrukt’ moet worden bijvoorbeeld, of in de uitspraak ‘dat gaan we gewoon doen’.

Het kan niet verbazen dat al snel bleek dat de ontvanger  wel degelijk actief is, niet passief. Hij vraagt raad aan opinieleiders om zelf een mening te vormen. Hij luistert, onthoudt en interpreteert selectief, afhankelijk van het referentiekader dat is gevormd onder invloed van opleiding, cultuur, stijl van leidinggegeven. Hij gebruikt media zoals het uitkomt, afhankelijk van de eigen behoefte. Of is obstinaat, wil nergens van weten.

Het gegeven dat zowel zender als ontvanger actief zijn en elkaar wederzijds beïnvloeden is inmiddels gemeengoed. Deze interactie-visie, met het befaamde stakeholders- en doelgroep-denken, wordt echter vaak wél met de mond, maar niet met het hart of met de daad beleden. Medewerkers belangrijk: natuurlijk! Maar het mag vooral geen tijd of geld kosten. De injectienaald uit vroegere tijden bestaat nog steeds en onbewust onbekwaam handelen is vervangen door bewuste onbekwaamheid. Het gevolg: de vernieuwing komt moeizaam of niet tot stand.

Vermeende weerstand

Weerstand en apathie  hebben meestal weinig te maken met ‘niet willen’. Eerder met ‘niet weten’ en ‘niet kunnen’, een gevolg van het veronachtzamen van het belang en de kracht van communicatie. En dat is jammer. Want mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. En om te veranderen is informatie en interactie nodig, want ook bij e-Health geldt: onbekend maakt onbemind.

Interactie werkt. Informeer en betrek medewerkers vanaf het begin, en de kans dat ze een innovatie snappen, accepteren en omarmen, is aanmerkelijk groter dan wanneer een nieuwe toepassing ‘gedropt’ wordt. Geen top down benadering, maar juist bottum-up, samen met alle geledingen binnen de organisatie. Met als ambitie een gezamenlijk referentiekader op een onderwerp dat ervoor zorgt dat een verandering er inderdaad komt. Langzaam soms, maar veranderingen kosten nu eenmaal tijd.

Alleen interactie werkt

Deze visie op communicatie, waarbij interactie het uitgangspunt is, vraagt wel wat van een organisatie. In de eerste plaats de erkenning van het principe dat interactie dé enige implementatiestrategie is, die werkt. Daarbij maakt het niet uit hoe groot de organisatie is, hoeveel klanten/cliënten/patiënten, of er verschillende locaties zijn, veel of weinig samenwerkingspartners heeft. Hoewel dat  uiteraard wel consequenties heeft voor de organisatie, uitvoering en de financiën. Betrokkenheid en zichtbaarheid van directie en bestuur is cruciaal: medewerkers verwachten van hen dat ze in staat zijn beleid en visie over te brengen, en duidelijk te maken wat anders en beter moet.

Ook de rol van teamleiders is relevant. Zij kunnen/moeten het gesprek aangaan met medewerkers en hen actief betrekken, en hierbij de ervaringen en communicatie fouten van andere afdelingen betrekken. Barrières tussen afdelingen zijn niet zomaar geslecht, en werkoverleggen zijn niet altijd even vruchtbaar.  Een communicatieve organisatie ontstaat niet overnight.

Communicatie en implementatie

Wat is dan een ideaalplaatje? Hoe kan het instrument ‘communicatie’ bijdragen aan de implementatie van e-Healthtoepassingen?

Een goed begin is het halve werk. Dat geldt voor iedere innovatie, hoe groot of klein ook.  Door als management expliciet een communicatietraject op te nemen in de businesscase, met tijdpad en financiën, is de aandacht voor communicatie op papier geborgd. Door het toe te voegen aan de portefeuille van een  bestuurslid – en dat consequent te communiceren – is het voor medewerkers duidelijk wie het bestuurlijk aanspreekpunt is: de vernieuwing krijgt een gezicht. De afdeling voorlichting zit vanaf het begin aan tafel, bewaakt de uitvoering van het communicatietraject en adviseert directie/bestuur over hun aandeel daar in.

Als het management/bestuur zich niet committeert, onzichtbaar en onhoorbaar is, dan vermindert  de kans dat professionals zich achter de vernieuwing scharen aanmerkelijk.

Educatie en training 

Het globaal ontwerp is een goed moment om zorgprofessionals erbij te betrekken. Wie dat zijn, is afhankelijk van de innovatie zelf, de gebruikers en/of eindgebruikers, en de samenwerking die dat vraagt. Innovators, de voorlopers die open staan voor verandering, zijn hier op hun plaats. Ook hier is regievoering op communicatie belangrijk, omdat de deelnemers belangrijke ambassadeurs kunnen worden binnen de organisatie.

Het functioneel ontwerp, gevolgd door de pilot, is cruciaal. Niet alleen zorgmedewerkers, ook eindgebruikers zijn in dit stadium  belangrijk om de toepassing te beoordelen op functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid. Doet de toepassing wat hij moet doet, en is de meerwaarde duidelijk? Werkt het?

In kleinere organisaties zijn er meestal natuurlijke contactmomenten, die geschikt zijn om kennis te delen over de vernieuwing. De teammanagers spelen hierbij een belangrijke rol. Zij zijn de linking pin tussen bestuur en werkvloer, en zij horen vaak waar de schoen wringt.

In grotere organisaties, met veel medewerkers, en verschillende locaties is ondersteuning  door schriftelijke en digitale middelen van belang. Deze middelen zijn aanvullend op de persoonlijke uitwisseling, tussen collega’s en partners in de keten.

Praten en doen

Leren is vooral doen en erover praten met elkaar. De uitrol – educatie en training – is daarmee vast onderdeel van het innovatieproces. Het biedt de mogelijkheid de toepassing eigen te maken, te optimaliseren en uiteindelijk te integreren. Het faciliteren hiervan is van groot belang. Naast de aanwezigheid van devices zoals een iPad zijn goede workshops waar verpleegkundigen kunnen oefenen, relevant. Ondersteunend materiaal en een contactpersoon voor vragen en opmerkingen, geven vertrouwen in de organisatie. Het geeft medewerkers het gevoel dat ze serieus genomen worden.

Het commitment van stakeholders – dat als een rode draad door het gehele traject loopt – en een eventuele aanpassing van de huisstijl en het naar buiten treden, vormt het sluitstuk in communicatief opzicht. Maar alleen wanneer intern de zaken op orde zijn, want buiten winnen = binnen beginnen.

Deze blog is geschreven door mw. drs. J. (José) van Berkum. ) Ze is als publicist en communicatieadviseur gespecialiseerd in wonen, welzijn & technologie van senioren. Volg haar op Anciano | Facebook of José van Berkum | LinkedIn De blog is als artikel verschenen in het E-Healthboek.