Welke manager kent het niet: weerstand bij veranderingen op de werkvloer. Snelle of slecht doorgevoerde veranderingen leiden tot een hoger ziekteverzuim, weglopende krachten en gemor en ontevredenheid. Hoe voorkom je deze weerstand en krijg je gelukkiger werknemers die zich voor jou het vuur uit de sloffen lopen? Vandaag deel 1 van de reeks Veranderingen op de werkvloer.

Het draait steeds meer om productie en geld. Het menselijke aspect verdwijnt steeds meer, er is eenvoudig weg minder tijd voor de directe patientenzorg (en dat is waar ik het vak voor in ging). Er moet met minder personeel hetzelfde werk gedaan worden. Nee, er moet meer werk gedaan worden. Want we moeten ook deelnemen aan allerlei overlegvormen, er moeten kwaliteitsprojecten opgestart worden, verpleegplannen worden bijgehouden, aan deskundigheidbevordering gedaan worden en ga zo maar door. Allemaal zodat het ziekenhuis aan de buitenwereld kan laten zien, hoe goed hun ziekenhuis is.(1)

Een veelgehoorde klacht op de werkvloer in de zorg is dat er zo weinig tijd meer is voor de patiënt. Verplegers en verzorgers die de zorg ingegaan zijn omdat zij graag met mensen werken, zien soms met lede ogen alle veranderingen in de zorg aan. Er gaat geld af, er moet anders verantwoord worden of de werklast gaat omhoog. Sommige keuzes zijn moeilijk uit te leggen.

De leiding moet bepaalde bezuinigingen doorvoeren, dat is niet anders, alleen de keuzes, die gemaakt worden begrijp ik niet altijd. Minder personeel, kortere diensten, inzetbaar zijn ook op andere afdeling (als daar personeelstekort is, terwijl je toch bewust voor een bepaalde afdeling gesolliciteerd hebt). Er is wel geld voor lekkere lunches voor advocaten/rechters, die komen beoordelen voor IBS/RM, reisjes naar Amerika voor bezoeken aan psychiatrisch ziekenhuizen daar, voor vergaderingen op waddeneilanden voor hoge meneren, enz. Die verdeling snap ik soms echt niet, een ander potje w.s., ja, ja.(2)

Wanneer eenmaal de toon bij veranderingen gezet is, is het moeilijk om deze nog te veranderen. Niet alleen komt alles bij een veranderingsproces – of dat nu een bezuinigingsronde, een reorganisatie of introductie van een andere werkwijze is – onder een vergrootglas te liggen. Kleine beslissingen kunnen ineens tot grote proporties worden opgeblazen omdat ze in het licht van de (aankomende) verandering worden gezien. Een leidinggevende met een nieuwe baan is ineens iemand die een zinkend schip verlaat. Een heidag is een samenzwering van ‘het management’ die een strategie verzint om een mening door te drukken. Bezuinigen op een personeelsuitje is geen financieel nuchter beleid maar een teken van onderwaardering.

Ze zijn continu bezig om leerlingen binnen te halen, aan personeelsBEHOUD wordt echter niet gedaan (er zijn de laatste jaren al veel goede mensen vertrokken…). Er is te weinig waardering van hogere hand naar de gewone man van de werkvloer, we worden te weinig gehoord en gevraagd naar onze visie. Overal, maar dan ook overal is het één en al klagen, klagen en klagen. Dan is het bijna onmogelijk om zelf de moed er in te houden.(3)

Ruim één op de drie (35%) medewerkers die een andere baan zoekt, geeft daarbij aan dat de hoofdreden is dat zij de organisatiecultuur niet (meer) bij zich vinden passen.(4) Vaak is het een proces van jaren geweest waarbij de medewerker zich steeds minder thuis ging voelen bij de organisatie. Op zoek gaan naar een andere baan wordt na verloop van tijd een steeds aantrekkelijker optie.

Voor organisaties is dit vaak erg jammer; het zijn doorgaans de medewerkers met een sterke drive en ondernemingszin die als eerste vertrekken omdat zij zich niet gehoord voelen. Vaak hebben zij zich in het proces wel laten horen maar voelen zij zich niet bestand tegen organisatorische veranderingen die buiten hun beïnvloedingssfeer vallen.

Vanuit de leiding is er gebrek aan communicatie, waardoor er op de werkvloer nauwelijks draagvlak is voor beslissingen, die doorgevoerd moeten worden en keuzes die gemaakt worden. Over dat onderwerp heb ik de laatste weken al meerdere gesprekken gehad en op zich waren dit goede gesprekken (met leiding over de communcatie). Er moet echter steeds meer ingeleverd worden niet alleen in de verpleging. Alles wordt uitgedrukt in cijfers (de beddenvulling, ziekteverzuim, enz.) en alles moet verantwoordt worden. We slaan daar echt in door, maar kunnen niet anders (door politiek, verzekeraars).(5)

Vaak wordt weerstand op de werkvloer bij veranderingen gezien als iets dat er nu eenmaal bij hoort. ‘Vervelende medewerkers’ gaan met de hakken in het zand en lijken niet te begrijpen dat er nu eenmaal een verandering op komst is waarin de organisatie mee moet gaan wil deze in de markt mee kunnen komen. Vaak worden er voorlichtingsbijeenkomsten gehouden over de nieuwe manier van werken en soms komt er een ‘inspraakronde’ waar iedereen zijn zegje kan doen.
Vervolgens kom je dan tot de conclusie dat dat alles óók niet werkt.

Hoe ga je dan wél op een goede manier om met veranderingen die je moet doorvoeren? En moet je er een (duur) professioneel bureau voor inhuren?

Om met dat laatste te beginnen: soms, en vaker dan je zou willen. Je kunt beter geld uitgeven om een proces goed te begeleiden dan om fouten recht te breien. Maar wees er wel voorzichtig mee.
Een goed bureau vraagt door op jouw vraag om een verandering door te voeren. Een goed bureau volgt niet klakkeloos jouw mening over een voorgestelde andere werkwijze, functieindeling of afdelingsfusie. Goede bureaus of ZZP’ers peuteren en prikken totdat ze achterhaald hebben wat je eigenlijke doel is: is het een andere marktpositie? Minder geld kwijt zijn aan overhead? Een meer cliëntgerichte manier van werken? Wees ook in die gesprekken kritisch: veel consultants zijn goed getraind om hetzelfde jargon te gebruiken en vragen te spiegelen. Dat betekent niet dat ze je werkelijk begrijpen. Een goed bureau kan je ook uitleggen hoe zij zo’n proces aan zullen pakken en waarom ze precies die stappen nemen. Bij voorkeur passen zij ook hun medewerkers aan op jouw wensen; een proces waarin een stuk ICT-ontwikkeling zit, een deel doorvoering van een andere manier van werken met het nieuwe systeem én vervolgens het opzetten van een nieuw protocol vraagt om hele verschillende kwaliteiten die niet ieder bureau allemaal in huis heeft. Een goed bureau kan dat hele proces op maat verzorgen en kan daar eventueel mensen ‘van buiten’ voor invliegen.

Er zijn een aantal basisregels die het je als manager gemakkelijker maken wanneer je een verandering wil doorvoeren zonder medewerkers kwijt te raken. Sterker nog: als je ze echt begrijpt zullen je medewerkers zich veel harder voor je inzetten dan daarvoor.  We laten er vandaag twee voorbij komen.

Weet waar je heen wilt
Je wil dus iets veranderen. Maar waarom? Die vraag zul je eerst aan jezelf moeten stellen, zodat je altijd helder voor ogen blijft houden waar je eigenlijk met je afdeling heen wilt. Zodra je die stip aan de horizon hebt, is het veel gemakkelijker om de juiste koers te gaan varen.
Dat klinkt misschien logisch, maar veel organisaties realiseren zich vaak pas na jaren dat het beleid dat is doorgevoerd helemaal niet heeft bijgedragen aan de doelen die gesteld zijn. Vaak blijkt dan dat de doelen die gesteld zijn, erg vaag waren, op verschillende manieren zijn geïnterpreteerd of dat ze niet zijn doorgegeven aan de onderliggende afdelingen.
Of je nu een doel ‘van bovenaf’ krijgt opgelegd of dat je zelf iets signaleert dat anders moet – deze stap is noodzakelijk en cruciaal.

Deel je doelen
Houd je doelen niet voor jezelf maar deel ze met je afdeling. Vertel ze ook waarom jij het belangrijk vindt om het daar met hen over te hebben. (Noot: wanneer je dat niet vindt: doe het dan niet. Medewerkers zijn niet dom en voelen echt wel aan wanneer ze excuustruus zijn om een verandering doorgevoerd te krijgen.)
Met wie deel je je doelen? Dat hangt af van je situatie. Heb je een kleine afdeling, dan kun je er voor kiezen om met al je medewerkers om tafel te gaan. Run je een grotere afdeling dan kan het verstandig zijn om een ‘mastermindclubje’ op te zetten met een aantal van je medewerkers. Natuurlijk deel je dan je doelen wel met alle medewerkers, maar je kunt dan gewoon vertellen dat je zo’n groepje wil vormen en dat medewerkers zich bij jou kunnen melden.
In zo’n groep horen minstens een aantal medewerkerstypen te zitten: iemand die let op procedures en ‘of iets kan en mag’; een eigenwijze, vrije denker; iemand die goed kan analyseren hoe een werkproces in elkaar steekt; en een praktische doener met veel energie. Zorg ook voor een goede notulist/communicator die niet bang is om mensen achter de broek te zitten.
Schroom niet om voor deze groep ook ZZP’ers die voor je werken en cliënten te vragen. Zij kijken vanuit een hele andere en vaak frisse invalshoek naar jouw proces.

Geïnteresseerd in meer tips? Lees volgende week donderdag het volgende deel.

(1) (2) (3) (5) Forum Viva Online

(4) MKB Marktmonitor 2012, TNO & Unique

(6) Wissema, J. G., De kunst van Strategisch ondernemerschap, Kluwer, 1996

Wij zijn benieuwd naar jouw ervaringen met veranderingen op de werkvloer. Deel je ze hier onder met ons?