In deel twee van de reeks ‘veranderingen op de werkvloer’ behandelden we het nut van een mastermindgroepje en het belang van de neuzen daarin één kant op krijgen. We noemden toen het definiëren van jullie invulling van ‘goede zorg’ als startpunt.

Maar hoe bepaal je als teamleiding of manager nu je einddoel? Daarover vandaag meer in deel drie van de reeks.

Als manager of teamleider heb je waarschijnlijk een opdracht ‘van bovenaf’ gekregen om zaken anders aan te pakken. Of misschien ben je vooruitziend en zie je bepaalde gebeurtenissen aankomen waarop je voorbereid wil zijn en die vragen om een andere manier van werken.

Hoe dan ook heb je een bepaald doel dat je wil of moet bereiken. Soms zijn die doelen al heel concreet. Soms zijn ze dat niet. We noemen er een paar uit het veld:

‘Efficiënter werken’

‘5% besparing op overhead voor het einde van het jaar’

‘Meer cliëntgricht werken’

‘Invoeren van e-learning op de werkvloer’

‘Iedereen is een netwerker; dit moet in alles terugkomen – in de PR, communicatie en cliëntcontact’

‘Meer medewerkers hebben een opleiding gevolgd in E-motiverende gespreksvoering’

‘Toewerken naar een interne zorgketen, met soepele overgangen tussen de verschillende voorzieningen’

‘Ziekteverzuim terugdringen’

‘Een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de externe zorgketen voor jeugdigen’

‘Cliëntgestuurde projecten onder brengen bij de afdeling preventie’

‘Flexibele roostering invoeren’

‘Deskundigheid bundelen door het inrichten van zorgpaden voor specifieke doelgroepen’

Wat valt je op aan de bovenstaande doelen? Juist: ze zeggen wel iets over wàt er moet gebeuren, maar niet hóe. Dat is de taak van teamleiders en managers: van jou dus.

In het geval van ‘5% besparen op overhead’ kun je nog vrij gemakkelijk zeggen: “Jongens, we moeten gaan besparen. Dus wees zuinig met je printjes en spreek vooral niet buiten de deur af als je een afspraak hebt.” Buiten dat je daarmee waarschijnlijk die besparing niet haalt, is er overduidelijk niet gekeken naar wat de meeste besparing op zou leveren. En of het misschien mogelijk is om méér te doen dan die 5%!

Aan jou dus om die algemeen gestelde doelen te gaan vertalen naar concreet resultaat. Hoe doe je dat?

Wat is de vraag?
Hoe open de deur ook is: stel jezelf de vraag wat de vraag nu eigenlijk is?

Een vraag om 5% te besparen op overhead: is dat omdat de algemene overheadkosten van je organisatie niet in verhouding staan tot de rest van de kosten? Of is het een kaasschaafmethode om de kosten in zijn algemeenheid terug te dringen? Is die 5% geldig voor alle afdelingen of is die relatief: meer besparen bij afdelingen met meer overhead?

Je medewerkers opleiden om ‘netwerken centraal te stellen’: is dat omdat je medewerkers het visitekaartje zijn van je organisatie? Of omdat ze de cliënt moeten laten zien hoe je netwerkt? Of is het doel om het sociale netwerk van de cliënt meer te betrekken bij de zorg?

Wanneer je gaat graven, kom je er waarschijnlijk achter dat de motivatie die àchter de opdracht ligt, er een is van een heel andere orde. ‘Leren om netwerken centraal te stellen’ is dan al de manier die bedacht is om de sociale omgeving van een cliënt meer te betrekken. En dat is dan weer een uitwerking van ‘meer eigen regie bij de cliënt’. De eigenlijke vraag die gesteld is, is dan dus de volgende: “Hoe zorgen we er voor dat al onze medewerkers bij cliënten gaan sturen op zelfregie, en daarbij een duwtje in de goede richting geven?”

Deel je gedachten
Je zult je afvragen waarom het belangrijk is om die vraag helder te hebben. Buiten dat het je helpt om de juiste manier te vinden om te sturen (dus: om je punt op de horizon helder te krijgen) is het ook belangrijk voor je communicatie naar je medewerkers.

Wanneer je in deze fase je gedachten gaat delen met je medewerkers – en dat wil je om onduidelijkheid, geruchten en onzekerheid te voorkomen – moet je kunnen uitleggen waaróm een bepaald doel zo belangrijk is. Medewerkers zijn namelijk best braaf als je ze iets opdraagt waarvan ze het nut niet inzien. Maar ze gaan er niet harder door lopen. En je zult ze moeten uitspellen wat ze wel en niet kunnen doen. Maar wanneer je hen uitlegt waarom een bepaalde keuze gemaakt is en wat voor consequenties het heeft wanneer ze daar niet op letten, dan kunnen ze zelf veel beter inschatten welke handelingen wel en niet bijdragen aan je einddoel.

Leg je groep voor wat de vraag is die aan jou gesteld is (“Mij is gevraagd om flexibel roosteren in te voeren.”) Vertel ook waarom die vraag zo belangrijk is (“Jullie weten dat de toekomst van de thuiszorg is, dat meer vraaggericht gewerkt gaat worden. We krijgen namelijk een hele andere en meer veeleisende generatie ouderen de komende jaren. Die willen zelf hun dag in kunnen plannen en niet van ons afhankelijk zijn. Wanneer we als organisatie achter blijven in deze ontwikkeling, komen we op termijn in grote problemen en die zijn we liever voor.”) Geef tenslotte aan wat je van hen verwacht (“Ik weet dat dit voor jullie grote veranderingen met zich mee brengt en ik wil dus van jullie vragen om actief mee te denken hoe we dit het beste kunnen gaan aanpakken.”)

Bepaal je einddoel
We gaan er even van uit dat je een mastermindgroepje hebt samengesteld of dat je een proces aangaat met al je betrokken medewerkers. Kijk samen hoe de verandering die je moet bewerkstelligen samen valt met jullie idee van ‘goede zorg’. Zo heb je een richting geformuleerd die je op moet. Bijvoorbeeld: ‘flexibel roosteren invoeren/meer vraaggericht werken’ valt deels samen met jouw idee van goede zorg, dat inhoudt dat een cliënt en zijn mantelzorgers zo goed mogelijk betrokken worden bij de behandelprocedure. Waar die twee samen vallen, is waar de cliënt zelf kijkt wanneer hij het meeste behoefte heeft om een bepaalde zorghandeling te ontvangen. Hij geeft zelf aan of de fysiotherapie het beste ’s ochtends (want dan nog fit) of ’s middags (want dan niet meer stijf) kan plaats vinden.

Je einddoel is voor jouw team waar de vraag en waar jouw goede-zorg-insteek elkaar overlappen. Maak dit zo concreet mogelijk; je kent vast de SMART-methode. Doelen horen vooral concreet te zijn en je moet ze kunnen toetsen: heb ik aan het einde van het jaar mijn doelen gehaald? Hoe ga ik dat meten?
Om een voorbeeld te noemen: ‘Toewerken naar een interne zorgketen, met soepele overgangen tussen de verschillende voorzieningen’ is nogal een vaag doel. Wanneer je bepaald hebt dat je dit wil om de doorlooptijd voor patiënten terug te dringen zodat de kans op terugval en uitval minimaliseert (onderdeel van je ‘goede zorgdefinitie’), kun je concreet worden.

Je stelt dan bijvoorbeeld als doel dat over 18 maanden de doorlooptijd voor 80% van de patiënten in groep A tussen onderdeel 1, 2 3 en 4 van je zorgaanbod maximaal 12 maanden mag zijn.
Of, wanneer je niet op het hele proces grip hebt, kun je bijvoorbeeld stellen dat met 100% van de patiënten uit groep A die aangemeld worden bij jouw afdeling binnen 24 uur contact opgenomen moet zijn om dit deel van het zorgtraject door te nemen. Of dat er binnen twee maanden inzicht moet zijn in de gegevens die afdeling X nodig heeft voor een goede afhandeling van het zorgproces en wat dat betekent voor jouw manier van gegevensverzameling, -opslag en -aanlevering. Om daar vervolgens natuurlijk je eigen interne proces op af te stemmen.

Tussendoelen formuleren
Vanuit je einddoel kun je gaan kijken wat dat dan betekent voor de tussenliggende stappen in de keten, en kun je dus tussendoelen en acties gaan formuleren en deze uitzetten in een tijdpad. Dat is namelijk het belangrijkste van allemaal: door te kijken naar het hele tussenliggende proces kun je zien waar de meeste winst te halen valt. Ga samen het hele proces maar eens stap voor stap op papier zetten – met doorlooptijd, obstakels, betrokken afdelingen en procedures – en kijk eens wat je tegen komt!  Je zult versteld staan over waar allemaal winst te halen is. En welke simpele oplossingen je medewerkers aandragen.

Opdrachten zoals flexibele roostering invoeren zijn erg lastig en stuiten – hoe interactief je je proces ook inricht – altijd op verzet. Hoe komt dat en hoe ga je er mee om? Dat volgende week donderdag in deel 4 van Veranderingen op de werkvloer.

Wat zijn de doelen die jij voor je afdeling of team gesteld hebt voor de komende periode?