Vorige week hadden we het bij Zorgen voor Morgen over tips voor managers bij veranderingen. Hoe zorg je er nu voor dat je medewerkers niet met de hakken in het zand gaan bij veranderingen, maar dat je een verandering juist aangrijpt om de betrokkenheid onder je medewerkers te vergroten? Vandaag deel twee uit de reeks Veranderingen op de werkvloer.

De laatste tip was om een ‘mastermindgroep’ te vormen; een groepje betrokken medewerkers met wie je samen een proces voor de nodige verandering samen vorm gaat geven. Bij kleinere teams kun je dit natuurlijk ‘gewoon’ samen met alle medewerkers doen. Het bleek na vorige keer niet helemaal duidelijk waaróm dit belangrijk is. In dit artikel dus meer over het nut en de noodzaak van een interactief proces.

Interactief proces
Met een ‘interactief proces’ bedoelen we dat er een hele sterke wisselwerking is tussen degene die de eindverantwoordelijkheid draagt voor het proces, en de mensen die het beleid dat gemaakt wordt daadwerkelijk moeten gaan uitvoeren. In sommige gevallen wordt ook ‘de eindgebruiker’ – in dit geval dus degene die zorg ontvangt – betrokken bij het proces.
Kort door de bocht zijn interactieve processen op zo’n manier ingericht, dat de eindverantwoordelijke een vraag of probleem neerlegt op de werkvloer. De medewerkers dragen vervolgens zelf oplossingen aan. Daarvoor is het natuurlijk nodig om een hele heldere vraag te stellen en om het proces goed te begeleiden, zodat je ook zeker weet dat je een bruikbaar antwoord krijgt.

Waarom een mastermindgroepje?
Een mastermindgroepje met medewerkers samenstellen heeft een aantal voordelen. Allereerst sta je er niet alleen voor. Je hebt de inzichten van mensen die anders naar zaken kijken dan jij dat doet. En dat levert soms hele andere inzichten en oplossingen op! Er kan niet vaak genoeg gezegd worden dat de beste oplossingen vaak komen vanuit de praktijk. Daarnaast is er een gedeelde verantwoordelijkheid voor het proces, waarbij de leidinggevende niet alleen de beslissingen neemt, maar de verantwoordelijkheid (ook) op de werkvloer komt te liggen. Ten slotte kun je er voor kiezen om één of meer verwachte tegenstanders van de verandering te vragen om deel te nemen aan je mastermindgroepje. Niet zozeer om tegenwerking voor te zijn (al is dat een fijne bijkomstigheid). Maar juist om kritische vragen en kanttekeningen serieus tegen het licht te houden en te kijken of ze relevant zijn en of ze je tot een betere oplossing kunnen brengen.

Een mastermindgroepje heeft als doel om samen met de leidinggevende een landkaart te maken om van punt A naar punt B te komen. Punt A is daarbij de situatie zoals hij nu in werkelijkheid is, punt B is het doel dat bereikt moet worden. Let op: punt B is dus niét de verandering, maar juist het einddoel! Het pad van A naar B is het veranderingsproces, de tussendoelen, de concrete stappen die je gaat nemen.

Later in een proces, als alle veranderingen zijn doorgevoerd, kan een mastermindgroepje fungeren als spiegel/sparringspartner voor jou als leidinggevende en als antenne voor signalen dat er ergens iets niet lekker loopt.

Definieer ‘goede zorg’
“Zo,” denk je dan, “mastermindgroepje klaar – nu aan de slag.” Fout. Hoe leuk en gezellig je team ook samenwerkt, vaak is deze manier van werken onwennig. Stel voor jezelf vast of er een vertrouwensband is tussen jou als leidinggevende en je team. Vergeet niet dat jij in een mastermindgroepje wel degene bent die de eindbeslissing moet kunnen verdedigen, maar dat dat niet betekent dat je boven je medewerkers staat! In een mastermindgroep sta je allemaal op hetzelfde punt: om samen een beslissing te nemen over waar je met je team heen gaat en hoe je dat gaat doen. Dat lukt niet als er een stiekeme gezagsverhouding is. En het lukt ook niet als de neuzen niet dezelfde kant op staan.

Om die neuzen dezelfde kant op te krijgen zijn er legio mogelijkheden. We noemen er één, die wij cruciaal vinden: definieer jullie concept van ‘goede zorg’ verlenen.

Iedere zorginstelling, ieder ziekenhuis, ieder team wil graag ‘goede zorg’ verlenen. Vaak zelfs ‘topzorg’. Maar wat houdt dat nu eigenlijk in? Betekent goede zorg nu dat je de medisch meest up-to-date zorg verleent? Betekent het dat je mantelzorgers en de zorgvrager actief betrekt bij de behandelprocedure? Betekent het dat je voor iedereen goed betaalbaar bent omdat je superefficiënt werkt? Het zijn allemaal manieren om een idee als ‘goede zorg’ in te vullen die soms helemaal niet door één deur kunnen. En waarvan de zorgvrager een heel ander idee kan hebben dan jij als zorgverlener! Het is erg belangrijk om die verwachtingen te kennen en om héél duidelijk te communiceren wat jullie idee van ‘goede zorg’ is.

Dat is een mooie eerste taak voor je mastermindgroep: definieer wat jullie team verstaat onder ‘goede zorg’. Kijk daarbij ook goed naar de identiteit van je zorginstelling! Die definitie van ‘goede zorg’ wordt de leidraad bij alle beslissingen die je met je team gaat nemen om te besluiten waar punt B ligt en hoe jullie daar gaan komen.

Hoe bepaal je wat je einddoel is? Meer daarover volgende week donderdag in deel drie van de reeks Veranderingen op de werkvloer.

Wat zijn jouw ervaringen met verandering op de werkvloer? Deel je ideeën hier onder met ons.